Comúnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:
- La posición asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un Presidente.
- La posición asociada a una persona con habilidades o experiencia técnicas, como el líder de un equipo o un ingeniero supervisor.
- Un grupo de gente con cierta influencia.
- Guía y dirección, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo".
- La capacidad o habilidad de dirigir.
Si
simplemente definimos al liderazgo como "la influencia que se ejerce sobre
otros con determinado propósito" y definimos al seguidor como
"alguien que es influenciado por otros para un determinado propósito",
entonces el líder y el seguidor resultan ser dos lados de la misma moneda. En
este contexto, el liderazgo (exitoso o no) no ocurre hasta que al menos un
seguidor decide serlo.
El sociólogo Douglas
McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro El lado humano
de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una
persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De
hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier
responsabilidad; no albergan ambición alguna, sólo desean seguridad.
Está basada en el antiguo precepto del garrote y la
zanahoria y la presunción de mediocridad de las masas, se asume que los
individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey (la
canción) el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar
es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organización: la supervisión y la motivación.
Las premisas de la teoría X son:
- El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda.
- Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.
- El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad.
Teoría Y
Los directivos de la Teoría Y consideran que sus
subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacción y que se
esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organización,
siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en
favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:
·
El desarrollo del esfuerzo físico y mental en
el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
·
El control externo y la amenaza de castigo no
son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la
organización, el hombre debe dirigirse y
controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya
realización se compromete.
·
Se compromete a la realización de los
objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
·
El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de
ambición y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de
la misma experiencia y no características esencialmente humanas.
·
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organización, es característica de grandes
sectores de la población.
·
En las condiciones actuales de la vida
industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo
utilizadas sólo en parte.
GRID Administrativo
Robert R. Blake y Jane Srygley Mouton desarrollaron una
forma bastante objetiva de representar gráficamente el punto de vista
bidimensional de los estilos de Liderazgo, que ya habían sido investigados en
Ohio State University y en Michigan University.
El GRID
administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los
estudios anteriores, basándose en los estilos de "preocupación por la
gente" y "preocupación por la producción", que en esencia
representan las dimensiones de "consideración" y "estructura
inicial"de Ohio State University, o las dimensiones de "orientación
hacia el empleado" y "orientación a la producción" de la Universidad de
Michigan.
Utilizando los cuatro
cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elaboró una matriz de nueve por nueve,
que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explícitamente
los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el
estilo medio (5,5).
El GRID no muestra
los resultados producidos sino más bien, los factores dominantes en el
pensamiento de un líder respecto a la obtención de resultados.
El GRID es una manera
de representar gráficamente todas las posibilidades de estilo de liderazgo, y
de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID identifica los intereses
del líder y le facilita ver cómo interactúan los dos intereses. Cinco de las
muchas teorías o estilos posibles de liderazgo y supervisión se destacan con
mayor claridad y son las que aparecen en el centro y las cuatro esquinas de la
parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en inglés como "GRID".
Con base en los
resultados de Blake y Mouton se encontró que los mejores dirigentes son
aquellos que se desempeñan con un estilo 9,9 en contraste con un
estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).
Sugiere que los
estilos de administración si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el
sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).
- Sistema 1: Autoritario explotador.
Los
directivos son muy autoritarios, confían poco en los subordinados, motivan
mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo
participan en la comunicación descendente. Las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organización.
- Sistema 2: Autoritario, pero paternal.
Las
personas directivas son condescendientes con los subordinados, motivan con
recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna
comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados
y permiten una cierta delegación de la toma de decisiones, pero los controlan
con políticas.
- Sistema 3: Consultivo con derecho a tener la última palabra.
Los
directivos tienen una cierta confianza en los subordinados, pero no completa.
Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; están en los flujos de información ascendente y descendente;
toman decisiones generales y de política amplia en el nivel superior; pero
permiten la toma de decisiones concretas en niveles inferiores, y en otros
casos actúan consultando a los subordinados.
- Sistema 4: Participativo y democrático.
En
este caso, los directivos tienen una confianza completa en los subordinados,
siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera
constructiva; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la
integración del grupo en la fijación de objetivos y según la evaluación de lo
que se ha conseguido; participan en la comunicación ascendente y descendente
con sus compañeros, promueven la toma de decisiones en toda la organización y,
en otros ámbitos, actúan como un grupo entre ellos y con sus subordinados .
Rensis Likert y su
grupo de colaboradores, llegaron a la conclusión de que el sistema más eficiente
era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de
que los estudios toman normalmente a pequeños grupos, pero no a toda la empresa
y, por otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.
Teoría de Contingencia
La palabra contingencia
significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición cuya verdad o
falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no
por la razón. Debido a esto el enfoque
de contingencia marca una nueva etapa en la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia
nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles son
los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos
de industrias. Los investigadores, cada
cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica,
como la división del trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de
autoridad, etc. Los resultados
sorprendentemente condujeron a una nueva concepción de organización: la
estructura de una organización y su funcionamiento son dependientes de la
interfase con el ambiente externo. En
otros términos, no hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la
contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la
teoría administrativa. Todo es relativo,
todo depende. El enfoque contingente
explica que existe una relación funcional entre las condiciones del ambiente y
las técnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos
de la organización.
El ambiente es todo aquello
que envuelve externamente una organización.
Es el contexto dentro del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente
en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es
vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás”
además de la organización, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.
Para la teoría de la
contingencia no existe una universalidad de los principios de administración ni
una única mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes.
El ambiente impone desafíos externos a la organización, mientras que la
tecnología impone desafíos internos.
Para enfrentarse con los desafíos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que
sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:
·
Nivel
institucional o nivel estratégico
·
Nivel
intermedio
·
Nivel
operacional
Liderazgo Situacional
Uno de los modelos
del liderazgo más extensamente seguidos es la teoría del liderazgo situacional
de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.
La teoría
de liderazgo
situacional, surge a partir del estudio de la conducta
de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el
diagnostico de cada situación característica.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones críticas del comportamiento del líder: cantidad de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez de sus subordinados.
- La conducta de tarea: grado en el que el líder
explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar
la
tarea. - La conducta de relación: grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y de relación no
son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría
de contingencia que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo de éxito se
alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y Blanchard
sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los
subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas
dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos hacia las
tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un paso más
allá al considerar cada una como al alta o a la baja y luego las combinan en
cuatro estilos de liderazgo específicos descritos a continuación:
- Decir (Alta Tarea - Baja Relación):
El
líder define los papeles y dice a las personas qué, cómo, cuándo y dónde
realizar diversas tareas.
- Vender (Alta Tarea - Alta Relación):
El
líder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.
- Participar (Baja Tarea - Alta Relación):
El
líder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del
líder es facilitar y comunicar.
- Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):
El
líder proporciona poca dirección a apoyo.
El componente final
de la teoría de Hersey-Blanchard es la definición de cuatro etapas de la
disposición del subalterno:
R1: Las personas
son incapaces y no están dispuestas a asumir la responsabilidad por hacer algo.
No son ni competentes ni confiables.
R2: Las personas
son incapaces, pero están dispuestas a hacer las tareas necesarias. Están
motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas
son capaces, pero no están dispuestas a hacer lo que el líder quiere.
R4: Las personas
son capaces y están dispuestas a hacer lo que se les pide.
Liderazgo Transaccional
En
este modelo el líder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo
garantiza si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por
esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con
su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al
desempeño esperado.
Los
líderes transaccionales centran su interés en las demandas y condiciones del
momento y no en asuntos a largo plazo, se preocupa por hacer que se hagan las
cosas. Sin embargo, el líder transformador conduce a un empeño más allá de las
expectativas, conduce a resultados extraordinarios. Eleva la jerarquía de las
necesidades de los trabajadores, les hace trascender sus propios intereses.
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